车间管理的基本框架是什么

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(一)健全车间生产组织，合理组织生产。

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

(二)完善车间管理制度。

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

(三)加强劳动组织。

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

(四)加强工艺纪律。

车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

(五)大搞技术革新，促进技术进步。

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

(六)管好、用好固定资产。

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

(七)加强核算工作。

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

(八)建立车间指标体系。

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

(九)车间利润评价。

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

车间管理，包括哪些方面

森林工业企业生产活动的计划、组织、指挥和控制工作。狭义的生产管理，是指以森林工业产品的基本生产过程为对象的管理，包括生产计划和生产作业计划的编制、日常生产准备、基本生产过程的组织、在产品管理、生产调度、生产进度控制和生产作业核算等。广义的生产管理，是指以全部生产过程及其构成要素为对象的综合性管理，除狭义的内容外，还包括技术管理、质量管理、设备和工具管理、能源管理、劳动管理、物资管理等。生产管理是森林工业企业管理的重要组成部分，是使生产要素有机结合，形成企业生产力的根本条件，是实现企业经营目标的保证。

生产过程及其组成

生产过程是从生产技术准备至生产出成品的全部过程。它首先是个劳动过程，即劳动者按着一定的方法和步骤，在一定场所，使用劳动工具作用于劳动对象使之成为产品的过程。这里劳动者是生产过程的主体，是最积极最活跃的因素；劳动工具和场所是手段；劳动对象是被改造的客体。这些要素在孤立状态下还不是现实的生产力，只有通过管理将其科学地结合起来才能形成现实的生产力，形成生产过程。其次，在森林工业产品的生产过程中，往往还须借助自然力形成自然过程，如木材采运生产中的串坡、流送，木材加工过程中的木材天然干燥等。因此，生产过程是劳动过程和自然过程的统一。森林工业企业生产过程由以下6个部分组成：①生产技术准备过程。为生产创造前提条件的过程，包括林场布局、工厂布置、道路网布局、伐区调查设计、伐区拨交、产品设计、工艺设计、工艺装备设计和制造、运材岔线和集材道的设计和修建、山上装车场的设计和修建、集运材索道的设计和修建、工艺规程的制定、新产品的试制和试验等。②基本生产过程。直接改变劳动对象的物理性质、化学性质和位置，使之成为企业主要产品的过程。如木材采运工业企业的伐木、打枝、集材、造材、装车、运材、卸车、选材、归楞过程；家具生产企业的配料、机械加工、装配、油漆过程。③辅助生产过程。直接为基本生产过程服务的生产过程。④附属生产过程。为基本生产和辅助生产提供辅助材料的生产过程。⑤副业生产过程。利用基本生产过程中产生的剩余物、废水、废气以及森林资源潜力生产不属于本企业专业方向的产品生产过程。⑥生产服务过程。为企业各项生产供应原材料、燃料、工具、零部件以及试验、化验等服务过程。上述生产过程的区分是相对的，一项生产在企业中究竟属于何种生产，取决于它在企业主要产品生产中的地位和作用。基本生产过程是不可缺少的，居主导地位，其他生产过程是为基本生产过程服务的。企业的各项生产过程是由工序构成的。

工序

由一个或一组工人，在一个工作岗位上，在不变更劳动工具的条件下，对劳动对象完成的可以进行作业量统计的生产活动。它是生产过程的基本单位，也是技术检验、编制计划、作业统计、制订定额和核算劳动报酬的基本单位。按对劳动对象作用的性质不同，工序可分为：①加工工序。直接改变劳动对象的物理性质和化学性质的工序，亦称工艺工序；②运输工序。使劳动对象发生位置变化的工序；③保管工序。指半成品和产成品在半成品库和成品库中的储存和保管；④检验工序。对半成品、产成品和作业的质量及数量的检验、核算工序。一般来说，加工工序是生产过程中的主要工序，但对木材采运生产过程来说，主要工序是运输工序。

生产类型

表明企业产品生产特征的标志。各森林工业企业的产品生产，在产品结构、生产方法、连续程度、品种数量、同一品种的重复程度和数量、专业化程度等方面均有不同的特点。生产类型正是这些特点的反映。它是合理组织生产过程必须考虑的因素。森林工业企业的产品生产按生产方法的不同，可分为：①采运型。从自然资源或再生资源中开发出人类所需产品的生产，如木材采运生产、地下矿藏的开发等。②改制型。通过加工和处理改变劳动对象外形、尺寸等物理性能而制成产品，如制材、人造板生产等。③装配型。将不同零件装配成产品，如家具、林业机械生产等。④分解型。通过加工使劳动对象分解为多种产品，如木材水解（见植物原料水解）、木材热解等。⑤提炼型。通过一定方法从劳动对象中提取出某种产品，如栲胶、松香生产等。⑥劳务型。为其他单位提供生产性服务，如机械设备修理、来料加工等。⑦混合型。同一生产过程兼用上述两种以上方法的生产。

按生产过程的连续程度可分为：①连续生产。从原料投入到产品产出是连续不间断的生产。②间断生产。从原料投入到产品产出可间断，有明显阶段性的生产。

按产品生产的重复程度和工作地专业化程度可分为：①大量生产。品种少，产量大，经常重复生产同种产品，工作地专业化程度高。②成批生产。多品种轮番生产，而每一品种产品出产有一定的批量。批量是指产品一次产出或投入的数量。按批量大小，成批生产可分为大批、中批和小批生产。③单件生产。品种多且经常改变，每次只生产一件或少数几件。森林工业企业产品的生产类型，多数是大量生产和成批生产，很少有单件生产。生产类型不同，其技术经济特点和经济效果亦不同。深入研究不同生产类型的特点，科学地组织生产过程和其他生产管理工作，对提高企业经济效益有重要意义。

生产过程组织

对生产过程的组成部分及其构成要素在空间和时间上的科学安排。它的基本内容是生产过程的空间组织、时间组织和工艺方案的选择。

生产过程空间组织

生产过程进行场所的组织，包括局（厂）址选择、工厂布置、林场布局、道路网布局、企业内部生产单位（车间、林场、工段、工组、工作地）组织形式的选择等。企业内部生产单位的组织形式，主要是专业化形式。它分为工艺专业化和对象专业化两种基本形式。工艺专业化，也称工艺原则，是按工艺特点设置生产单位。在这种生产单位内，集中同种类型的生产设备和同工种工人，对产品（零部件）进行相同工艺的加工。对象专业化，又称对象原则，是以产品（零部件）为对象来设置生产单位。在这种生产单位内，集中生产产品（零部件）的全部设备和所需的所有工种的工人，完成产品（零部件）生产的全部工艺过程。在森林工业企业实际生产中，常常综合运用这两种原则来设置生产单位，在一个企业内，既有对象专业化车间，又有工艺专业化车间。企业内部生产单位的组织形式，决定着企业内部分工和协作关系，决定着工艺流向，原材料和在产品在企业内部的运输线路及运输量，影响着企业生产的经济效果。应充分考虑企业生产技术条件、生产类型和市场变化趋势，在全面权衡各种专业化的利弊和适应条件的情况下来确定适合本企业的组织形式。

生产过程时间组织

劳动对象在生产单位之间、工序之间在时间上衔接和结合的方式。它主要是根据劳动对象在工序之间的移动方式来分类的。在每次加工的劳动对象只有一个时，劳动对象只能顺次通过各道工序。当每次加工一批劳动对象时，则生产过程时间组织方式有：①顺序移动方式。每批加工对象只有在前道工序全部完工后，再整批送到后道工序加工。其特点是劳动对象在工序之间的移动是成批连续的，每个零件却存在着等待加工时间。②平行移动方式。一批零件中每个零件在上一道工序加工完毕后，立即转到下一道工序进行加工。一批零件同时在不同工序上平行加工，当前后工序时间不等时，存在着零件等待加工时间。③平行顺序移动方式。顺序移动方式和平行移动方式相结合的一种方式。其特点是整批零件在各道工序上加工是连续的，并力求零件在相邻工序平行加工。由于各工序加工时间不等，加工对象的移动方式有两种情形：当下一道工序时间大于上一道工序时间时，每个零件在上道工序加工完毕后立即转到下一道工序继续加工；当下一道工序时间小于上一道工序时间时，只有当足以保证整批零件在下一道工序连续加工时才将上一道工序加工完毕的零件依次转入下一道工序加工。对木材采运生产来说，还要考虑在一年四季之中是否全年都作业的问题。因而它的时间组织有季节性作业和常年作业之分（见木材采运生产季节性作业、木材采运生产常年作业）。生产过程时间组织方式，直接影响着产品生产周期，即从劳动对象投入生产起，通过全部生产工序，到成品入库为止所需的全部时间。生产周期是衡量生产过程时间组织合理性的指标。缩短生产周期，是生产过程时间组织的根本任务。

工艺方案选择

工艺，是对劳动对象的加工方法。不同性质产品的生产，有不同的工艺；同一种产品的生产，也有不同的工艺。木材采运生产的工艺，完全不同于其他森林工业生产。按集运材方式的不同，它可分为以下6种类型：①原木集材原木运材；②原条集材原木运材；③原条集材原条运材；④伐倒木集材原木运材；⑤伐倒木集材原条运材；⑥伐倒木集运材。木材采运生产工艺类型，受采用的机械设备类型和自然地理条件制约。因此，在选择工艺方案时，必须充分考虑制约条件，在技术可能的前提下，做到经济合理。

合理组织生产过程的基本要求

主要有：①在保证林木资源消耗量不大于生长量的前提下，发展多层次的木材加工，增加产品品种和产量；②根据企业现有的技术水平和自然地理条件，选择工艺类型，充分利用有利的自然因素；③正确安排各项生产及其生产过程各个环节的比例关系，使产品出产具有均衡性；④采用先进的生产组织方法，如组织流水生产和自动化生产，提高生产过程的连续性，缩短生产周期，减少在产品储备；⑤提高产品生产的经济性，力求产品生产消耗少、质量高、出产快、效益好。

生产计划

规定企业计划期产品生产任务和进度的计划。它具体规定着企业在计划期应完成的产品品种、数量、质量、产值、出产期限、生产能力利用程度以及企业内部基层生产单位（车间）的生产任务、作业地点和生产进度。生产计划是企业生产经营计划的重要组成部分，是劳动工资、物资供应、成本、财务、技术组织措施等计划编制的依据。正确编制生产计划，对充分挖掘企业内部潜力，合理利用资源，合理组织和指挥生产，提高企业经济效益，保证企业经营目标的实现均有重要作用。森林工业企业编制生产计划应做好下述几方面的工作：①市场调查和预测。重点是调查社会对本企业产品品种、数量和质量的需求情况及可能的变化趋势，以及原材料、燃料、动力供应的保证程度。②调查企业内部生产条件。包括机械设备、道路、劳动力和资源状况、生产潜力、技术水平和管理水平等。对木材采运企业来说，还要掌握伐区资源状况、自然地理条件、集运材距离等。③核算企业各种产品生产能力。④综合平衡。包括产品生产量与销售量、产品生产任务与生产能力、林木资源消耗与生长、生产任务与原材料等物资可供量、生产任务与劳动力数量、生产目标与经济效益目标等方面的平衡。⑤指标分解，把生产任务落实到基层单位，直至个人，建立健全经济责任制。⑥运用先进手段和科学方法进行计划方案的优选。

生产作业计划

是生产计划的具体执行计划。它是根据企业生产计划规定的年度、季度生产任务，结合计划月份的具体情况，规定企业及其基层各生产单位、各生产环节的月、旬、日、班的生产任务，并按日历顺序安排生产进度。它是协调各个生产环节，组织日常生产活动，建立正常生产秩序，保证均衡生产，取得良好的经济效果的重要手段；是日常生产指挥，生产进度控制，作业核算和考核的依据。生产作业计划的内容，因生产性质不同而异。木材采运生产作业计划，一般包括产品产量计划、采集运各段工作量计划、伐区生产组织计划、木材运输计划、产销平衡计划、准备作业计划、机械设备修理计划等。编制生产作业计划应满足下列要求：①确保企业年、季度生产计划的完成和超额完成；②计划指标先进可靠；③协调好各生产环节的比例关系，保证工序的衔接；④缩短生产周期，节约流动资金，降低生产成本。

生产调度

对企业日常生产活动的计划、协调和控制工作。它的主要内容有：编制和落实作业计划并组织其实现；掌握生产进度，准确、及时、全面了解企业生产、销售、劳动、设备、材料等方面的情况和问题，做好调度分析；当好企业领导的参谋和助手，在局（厂）长授权下，统一指挥企业的生产，机动灵活果断地解决问题。调度工作在生产管理上有重要作用，它是对企业生产实行集中统一指挥的工具，是按质按量按期完成生产计划任务的保证，也是鼓舞士气，调动广大职工群众积极性的有力武器。为了更好地发挥生产调度的作用，应做好以下工作：①健全机构，形成一个强有力的调度指挥系统；②配备必要的懂生产、有组织能力和指挥能力、事业心强的调度人员；③装备必要的现代化信息传递、处理和储存设备；④制订符合本企业生产特点和具体情况的工作制度和工作方法。

组织项目施工过程中，应遵循哪几项基本原则?

转载以下资料供参考

车间管理

车间管理主要任务

（一）健全车间生产组织，合理组织生产。

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

（二）完善车间管理制度。

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

（三）加强劳动组织。

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

（四）加强工艺纪律。

车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

（五）大搞技术革新，促进技术进步。

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

（六）管好、用好固定资产。

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

（七）加强核算工作。

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

（八）建立车间指标体系。

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

（九）车间利润评价。

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

车间管理职能

(一)、制订计划

计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。

车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。

有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。

车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季、月、日、时制定生产作业计划，质量、成本控制计划，设备检修计划。

(二)、组织指挥

组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。

车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、指导、督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。

(三)、监督控制

监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。

(四)、生产服务

由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。

生产服务的内容：一是技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；二是车间设备的使用服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是帮助工段、班组对车间以外单位进行协调和联系；五是生活服务。

(五)、激励士气

企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。

车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员。

如何管理车间

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。

一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。 向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。

现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。

②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。

(1)认真贯彻国家的建设法规和制度，严格执行建设程序；

(2)遵循施工工艺和技术规律，合理安排施工程序和顺序；

(3)采用流水作业法和网络计划技术组织施工；

(4)科学地安排冬、雨期施工项目，确保全年生产的连续性和均衡性；

(5)贯彻工厂预制和现场预制相结合的方针，提高建筑工业化程度；

(6)充分发挥机械效能，提高机械化程度；

(7)尽量采用国内外先进的施工技术和科学管理方法；

(8)合理地布置施工现场，尽可能减少暂设工程。

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